Hay diversa información relacionada a las nuevas generaciones o su nivel digital, y, a propósito de esto, ¿estamos preparados (organizacionalmente) para soportar a las nuevas generaciones digitales de fuerza laboral que se asoman por nuestras ventanas?  Estuve realizando una investigación al respecto y me pareció útil registrar todos los hallazgos para usarlos como referente en la definición de estrategias que permitan que las organizaciones sean sostenibles y puedan soportar la competencia por el talento de una generación netamente digital.

En el Global Employer Forum 2017 de Baker McKenzie llevado a cabo en Londres se hablaron de una serie de temas relacionados a tendencias que impactarán los negocios globales y el futuro del trabajo.  Uno de estos temas analiza la brecha organizacional que se está evidenciando por las generaciones digitales.

Para entender un poco este tema hagamos un repaso sobre los rangos de año que incluye cada generación.  Encontramos diversos rangos en innumerables fuentes, pero ubiqué una que parece la más estándar en un libro titulado: MIllennials y la Evolución del Liderazgo:

Por otro lado, el reporte del Global Employer Forum 2017 identifica tres generaciones digitales bajo los siguientes rangos:

• Generación Y: entre 28 y 36 años
• Generación C: entre 23 y 28 años
• Generación Z: hasta 22 años

Nota: Se toma como referencia el año 2017

Habiendo explorado los rangos generacionales resulta útil investigar lo que debemos ir trabajando en nuestras organizaciones para poder afrontar, soportar y obtener el mejor valor de la fuerza laboral que viene evolucionando.  Iré recopilando iniciativas al respecto en los diversos procesos organizacionales.

Gestión Humana – Selección

Empecemos por las prácticas que nos menciona el reporte del foro de Baker Mckenzie sobre el proceso de Gestión Humana – Selección

Contar con canales dedicados a social-media

Considerando que las recientes generaciones son más dependientes de las redes sociales, y, la tecnología para acceder a ellas, cada vez más accesible, el reporte menciona que debemos hablar directamente a las personas que se interesan en nuestra compañía y eso implica darnos el tiempo de responder a las consultas de los postulantes o interesados en general.  Por ejemplo, brindar al postulante la información necesaria sobre el proceso de selección cuando nos contacta por diversos medios sociales, ya sea para hacer consultas sobre el puesto o incluso preguntas tan básicas cómo ¿por qué medio puedo enviar mi CV?.  Si bien es cierto optamos por pensar que el único que necesita tiempo es nuestro cliente final, nuestro mensaje de buscar el mejor talento tiene que ser consecuente con nuestras acciones.  Darles el tiempo necesario permitirá, según menciona el reporte, reducir la cantidad de postulantes al filtrarse de forma natural, por lo que tendremos candidatos más relevantes.

Contar con prácticas de escucha activa a las redes sociales

Las herramientas sociales permiten tener contacto con una mayor cantidad de personas sin límites de horarios, localizaciones o espacios.  Esta misma amplitud de posibilidades requiere de una mayor responsabilidad sobre nosotros como empleadores y sobre nuestra marca.  El reporte menciona que debemos contar con herramientas que permitan equilibrar lo que las personas dicen de nosotros como empleadores y que nutran nuestra marca.  Así como nosotros tenemos mayores opciones de conocer más a un postulante por sus redes sociales, los reclutadores tienen un mayor campo de acción sobre el cual deben tener mayores cuidados.

Segmentar según edad digital

Nuestros mecanismos de selección requieren diferenciar a los postulantes según su edad digital por lo que el reporte enfatiza en la importancia del perfilamiento psicometrico para identificar y segmentar según intereses o estilos creativos.

Soportar la comunicación liderada por empleados

Al igual que en las ventas comunes, un buen testimonio hace la diferencia; en la venta de nuestra marca reclutadora, un buen feedback de nuestros empleados sirve como la mejor publicidad.  El reporte nos dice que nuestros colaboradores son más confiables que la publicidad sobre como es trabajar en nuestras compañías.  Así mismo, nos exhorta a buscar a aquellos que tengan las mejores habilidades de comunicación y que los nutramos como líderes.  No es ajeno para nadie que una buena parte de la elección del talento por una organización en particular, considera buscar referencias de contactos que laboren o hayan laborado en esa organización.

Ejemplos de nuevas estrategias de reclutamiento

En el reporte se mencionan tres casos particulares de Snapchat, EMEA, y Accenture:

• Snapchat: Tiffany St James indica que Snapchat usa geofiltros para atraer personal de otras compañías.
• EMEA Talent Adquisition: Janine Glasenberg cuenta que han remplazado las primeras entrevistas con entrevista pre grabadas en video usando HireVue.  Ellos envían preguntas pre grabadas y les dan 30 minutos para componer una respuesta y 2 minutos para grabarla.
• Accenture: Nate Boaz manifiesta que reciben 3 millones de currículums al año y que los reclutadores pueden tomar 5 minutos para leer cada documento.  Ahora cuentan con sistemas que permiten extraer los currículums más relevantes.

Veremos buscar prácticas que apliquen a otros procesos y los iremos compartiendo en artículos sucesivos

Fuentes

Baker Mckenzie – Global Employer Forum 2017 – Future Works Report, 2017, http://www.bakermckenzie.com/

Hobart, B., & Sendek, H. (2014). Gen y now : millennials and the evolution of leadership. Retrieved from https://ebookcentral.proquest.com

DelCampo, Robert G., et al. Managing the Multi-Generational Workforce : From the GI Generation to the Millennials, Taylor and Francis, 2011. ProQuest Ebook Central, https://ebookcentral.proquest.com/lib/upc-ebooks/detail.action?docID=615602.

Generation X vs Y vs Z Defined The Modern Work Place. (2015). Next Generation. Retrieved 15 January 2018, from https://www.nextgeneration.ie/generation-x-vs-y-vs-z-workplace-edition/